在教育改革进入深水区的当下，许多学校都面临着课程建设与学校管理脱节的“孤岛效应”。广西柳州八中通过重构管理机制，将课程建设从“单兵作战”转变为“集团军协同作战”，用3年时间实现了校本课程参与率从46%到98%的跃升，形成了具有示范价值的课程管理改革样本。
一是建立新机制，构建课程管理“双循环系统”。我们在推进课程改革过程中发现，传统的管理机制容易导致课程建设陷入三重困境：课程开发与实施脱节，教研与教学工作相对独立，教研组与年级组各自为政；课程资源“碎片化”，校内外资源缺乏统整平台；教师专业成长与课程建设割裂，教师参与课程改革的动力不足。这些问题使得校本课程始终在低水平徘徊，难以形成育人合力。
针对这些问题，我们创新构建了“战略—战术”双循环管理系统。在战略层，将原科研处升级为教育战略研究中心，由校级领导直接牵头，统筹制定课程建设三年规划，建立跨部门的课程联席制度。在战术层，将13个教研组转型为学科发展中心，并设立“课程工坊模式”，每个工坊由1名首席教师、3名骨干教师、多名青年教师构成，形成课程研发的基本作战单元。
这种机制创新打通了3个关键节点：通过教育战略研究中心的统筹，将课程建设纳入学校整体发展规划；通过学科发展中心的实体化运作，使课程研发与日常教学深度融合；通过课程工坊的灵活组合，激活教师专业发展的内生动力。2022年，学校首批成立的13个课程工坊，已累计开发出24门精品校本课程。
二是实施新策略，让管理机制真正转起来。要让管理机制真正发挥作用，我们着力突破3个关键环节：
第一个环节是“目标管理+过程赋能”。教育战略研究中心每年发布课程建设“三项清单”：任务清单明确年度重点课程项目，资源清单整合校内外可用资源，成果清单设定预期达成目标。同时建立“课程建设资源池”，仅2023年就整合了柳州工业博物馆、广西科技大学等12家校外实践基地资源，提供丰富且针对性强的资源与支持，为课程建设的各个阶段注入动力。
第二个环节是“项目驱动+团队成长”。每个课程工坊必须承担具体研发项目，实行“揭榜挂帅”机制。如历史学科“史鉴知行工坊”利用社会资源，联合东风柳汽等大型汽车企业，开发出“柳州汽车工业发展史”跨学科课程，该项目团队完成自治区级课题研究两项。
第三个环节是“动态评估+持续改进”。我们建立了课程质量“三阶评估”体系：课程设计阶段有可行性论证，实施阶段有课堂观察评估，结项阶段有成果验收评估。去年就有两门课程因评估不达标被要求重组团队重新开发。
三是形成新生态，推动从管理变革到育人质变。管理机制的升级带来了显著的连锁反应：教师课程开发参与率从46%提升至98%，学生校本课程选修率实现100%覆盖，与柳州本地企业和事业单位共建的15个实践基地年均接待学生12000余人次。更重要的是，形成了“人人都是课程建设者”的校园文化，近三年教师自主开发的课程中，有8门入选国家级和自治区级精品课程资源库。通过管理机制的创新，打破了课程建设与学校管理“两张皮”的困局，让课程改革真正成为推动学校高质量发展的核心引擎。
（作者系广西柳州市第八中学校长）
《中国教育报》2025年06月06日 第06版
作者：李梦玲
